如何推进别人不认可的事

网易,以骨骼清奇闻名,员工都特有独立人格,不把上意当圣经,向上质疑是日常。但上级毕竟能决定绩效和工资,所以质疑仍与三分崇拜、二分忌惮、一分马屁并存,只占四分。

我的日常工作,要经常指手画脚地告诉产品、运营、技术该做什么、怎么做,然而他们无一人汇报给我。在这个性洋溢的气氛里,推进事情的难度可想而知。最丢脸的,曾有实习生当面怼我:“孙老师,你不能这样”(额,真不是你想象的那样!)

所以,几年下来,对如何推进别人本不认可的事情,积累了一些或阴或阳的套路。虽然有些套路说出来,后面就不那么灵了,但我想接受更大的挑战,所以还是毫无保留总结在此了。

但本文注定会比较空洞,因为我不能举任何亲身实例。否则无论正向反向,无论在职离职,都可能给当事人带来麻烦。也希望同事不要随便对号入座,


坚持态度

要坚持的是态度,而不是观点。

当有不同意见时,很容易进入对错之争,甚至诛心之论。其实所有不同意见都是美好结果的输入,但错误的态度会毁掉美好。而态度这东西,不能强求别人,只能端正自己、带动周围。那怎样是意见不同时的正确态度呢?我的总结是,问自己三个问题:

  1. 如果不是我提出的,我会支持吗?
  2. 如果不是我擅长的,我会支持吗?
  3. 如果不是我获益的,我会支持吗?

随着时间的演进,观点可能会发生变化。每到此时,都还要再问一遍这三个问题,哪怕已经获得了认同。

1. 如果不是我提出的,我会支持吗?

这个问题可以帮助我们避免陷入“证明自我”的漩涡。如果进入这个漩涡,无论结果怎样,对自己都是伤害。证明失败,会情绪低落自我怀疑;证明成功,会过度自信自我膨胀。

先把自己和观点的干系脱开,可以更客观地思考,得出的结论也更可信。一个实操经验是,假想观点是一个你不太喜欢的人提出的,那会如何?

举个例子:

我上个季度绩效很差,被领导好顿 K。而同年入职的小 P 绩效 A+,春风得意。如果绩效继续差,我有被开除的危险。所以决定这个季度要做件有难度的事情来证明自己。最后选中了把一个被诟病已久的核心模块重构。想法向领导一提,又被 K 了回来。如果此前,我假想是小 P 要做这件事,那我定会找一堆反对理由来阻止他表现,比如影响线上系统稳定风险大、当前业务 KPI 达成更重要、重构的经验我们还不具备不应该一上来就挑战高难度等等。虽然内心是针对小 P,但找到的这些理由却是实在的。经过这么一思考,我选择了另一个难度低、对线上影响小的模块来重构,而且是用加班时间干,业务工作全不耽误,领导就支持了。最后结果不错,被通报表扬我重视质量、目光长远、敢为人先。

所以,如果结论是“不会支持”,那么恭喜你逃过一劫,赶快更多了解别人的观点吧。

如果结论是“会支持”,那么先别高兴太早,还要问下两个问题。

2. 如果不是我擅长的,我会支持吗?

这个问题可以帮助我们避免陷入“拿着锤子找钉子”的陷阱。掉入这个陷阱,就很难再全面通盘思考了。

如果此事是擅长的,那就假想自己不擅长,但擅长其它的,会怎么办。这个思考过程中常常会发现一些新的点。

举个例子:

某大促活动目标是营收同比翻一番。我是一个流量专家,所以自然就去想如何将流量扩大一倍。很简单,加大一倍的投放好了。但此时我想了一下,如果找不到新的投放了,那该怎么办?只能提升转化或客单价了。这两项我并不擅长,但因为从未做过相关优化,所以肯定有不少提升空间。所以我花些时间研究和学习了一下,果然找到了提升一倍转化的办法,小规模测试证明有效。自己能力提升,还省了一大笔投放的成本。

如果此事是不擅长的,那么先自豪一下,然后把思考过程好好整理。这在后面说服其它不擅长的人时,很有用。

3. 如果不是我获益的,我会支持吗?

对利益的追求是很难克服的,且不应该克服。

一切求同努力的关键,都是找到共同的利益基础。常见的思维盲区,是只考虑了自己的利益,而忽视了他人的利益,导致不被认同。如果情况反过来,自己也不会认同他人的。

问此问题的意义,是让自己穿上不能获益者的靴子,用同理心寻找共同利益,调整方案。无论找不找得到,都会是后续推进工作的关键。

举个例子:

我是一个产品经理。我非常想调整商品展示页,以期提升转化率。假如效果好,这个季度的绩效就有了。但实话说,只是直觉认为此调整会有效,并拿不出实在证据。搞不好,还会有反作用。

技术最近正为线上故障而焦头烂额,经常有补丁打上去,发现不行,又回滚。他们一定会把我的需求拒掉的。怎么办?

我们共同面对的核心问题是:对所做修改是否有效,心里没底。都像无头苍蝇,在乱撞。解决这个共同问题,是符合共同利益的。这就有了入手点。

所以,我先推动做了全站 A/B test 的改造,然后我们就都可以更安心地做各种尝试了。

另一方面,即便自己确实大公无私,不能获益,甚至当下利益有损,那也要想清楚后手是什么,可以争取哪些长期利益。否则在事情推进过程中很难坚定、彻底。在事情落地完成后,又很容易心态失衡。

证明自己,做擅长的、对自己有利的,都是人之常情。我也一样逃不出自私的基因,所以我才总结了这三个很具体的问题。每每抛出来拷问自己,都能可以不断完善自己的想法,使其越来越可行,甚至有可能与最初的想法大相径庭,获益良多。但说起来容易做起来难。想自己脱校入企这五年来的若干次失眠,几乎都是在与这三个问题较劲。但只要把它们想通了,剩下的就是有套路地说服了。

本文的标题强调的是“推进”,而不是“说服”。因为“说服”暗示自己是对的,而“推进”是结果导向,无所谓谁对谁错。但是,为了避免啰嗦,就不再强调修正想法的重要性了,而是假定自己已经有了真理,该如何说服。


说服的套路

虽然反对的声音通常只是一句“我不认为你是对的”,再加上一堆理性分析,但背后的真实原因不外乎三种差异:

  1. 利益差异 - 我不想利益受损
  2. 能力差异 - 我做不到或不想做
  3. 认知差异 - 我的经验推不出这样的结论

这三种差异,单独一个就足以成为阻力,而实际中常常组合而来。

利益差异是最基础的。这个摆不平,其它差异就算不存在,甚至高度支持你,也走不通。就像国与国之间,都知道要和平、环保,认知与能力是趋同的,但谁都想多占利益,矛盾就永远存在。

利益还分短期利益和长期利益。尽可能让短期利益一致,会更容易推进。比较尴尬的是长期利益一致,而短期不一致。虽然时间的推移能让长期利益逐渐变成短期利益,从而达成利益共识,但是否值得费这个时间,要想清楚。

能力差异很有趣。在某些情况下,能力差异可以助推合作,因为会有人期望通过这个过程来提升自己的能力。但更多情况下,畏难情绪是占上风的。比如,同样面对未知的世界,父母不肯离开老家,而年轻人更想离开,就是能力差异的两面。

认知差异有时是能力差异导致的,能力到了认知也就到了。另外有些纯粹的认知差异,是经验不足导致的。比如父母总是省吃俭用,并不是经济能力不允许,而是他们没体验过质量更高的生活,对性价比缺乏认知。

先识别出存在哪些差异,才能有效说服。

与代表性人物沟通

我以前以为,只要说服位高权重的关键人物,就完成了使命。但事实证明,这是没有用的。在洗脑那么严重的阿里,马云力挺王坚,仍会被下面的人反对。所以要把从决策到执行路径上的人都说服才行。当然不可能挨个都说,所以一定要找各种身份的代表性人物沟通。

但要注意,初期沟通的目的不能是“说服”,而应该是了解差异和找盟友。在发现差异可控的情况下,再进行说服。直接上来就说服,语气和情绪很容易引发反感,事与愿违。以探听虚实为目的,能更好地了解别人的想法、处境、追求,一方面可以修正自己,另一方面也能发现想法接近的人,从而找到同盟。要知道,基层员工的同盟,发挥出的力量也是巨大的。举个例子:

我想推进技术团队写文档,技术 leader 虽认同,但他天天拉着兄弟们加班才能勉强赶上 deadline,实在不好张嘴提文档要求(利益差异)。那么你找到一线工程师里相对见多识广的,和他聊,发现他其实对文档的重要性是有认识的,这就找到了同盟。只要他动手开写,技术 leader 并不会阻挠。慢慢地文档作用体现出来,leader 也就更容易向所有工程师推广了。

沟通技巧很多,足可以写本书。我体会到最重要的沟通技巧是:多问慢说。

多问,就是多用引导性的问题来收集信息,期待对方直接给出相近观点,或者带着对方进入自己的逻辑,引导他自己推导出相近观点。慢说,就是在知道对方观点相悖的情况下,缓慢、递进地抛出自己的观点,一层一层地逐渐达成共识。比如:

我想说服产品经理 L 拿掉一个他做了很久的功能,因为数据表明真的没人用。

某天中午,我尾随他来到食堂,装作是偶然碰上,坐到了一起(创造一个轻松的、非正式的沟通环境)。

第一个问题是这么问的:“XXX 功能很酷炫啊。一定很多人用吧?” ----(我是欣赏你的,不是来找茬的)

“哪有啊!数据惨不忍睹。” L 回答。 ----(说明基本认知相同)

“啊?那么好的入口都没人点?为什么啊?” ----(全是问句,重点是铺垫了“好入口”)

“点的人挺多,但进去就出来,且再不进去。可能这个功能真的没用吧。”----(他已动摇,只欠一个推力或台阶)

“那你这个季度的日活 KPI 怎么办?” ----(找共同利益)

“不知道啊,愁啊。” ----(可以给建议了)

“YYY 功能不是挺受欢迎吗?要不把这个入口给它吧。” ----(没提拿掉功能,而是先拿掉入口)

“嗯,是个办法。” ----(我的目的已达成,至于功能最后是删除了,还是挪到一个生僻地方,区别都不大了)

通过简单地几次沟通,就达成共识,是非常幸福的。我没那么幸福,常被当面怼,甚至被嘲笑,于是,练就了下面这些套路。

找同盟

同盟军太重要了。如果没有同盟,自己孤独前行,连互相打气的人都没有,很容易气馁,乃至自我怀疑。所以要尽可能地先找到同盟。

上一小节已经讲了通过和代表性人物沟通,找同盟。但如果找不到同盟,或者同盟力量较弱不足以落实,该怎么办呢?那就通过招聘拉同盟入伙。

据说当前姬十三想做 MOOC 学院,但公司里没人支持他(可见果壳的文化也很自由啊),于是他就招了个实习生来干(对,招正职都不被支持)。干出些意思了,别人就加入了。这是实习生套路,但实习生毕竟经验、能力有限,太专业、复杂的事情 hold 不住。

另一个套路是暗度陈仓。举例:

我一直想搞套用户成长体系,但团队里的人都没相关经验,不确信是否有用,没人支持。某天收到一份简历,候选人有用户运营的经验,知道怎么从无到有建立成长体系。但以此为理由招进来,那相当于决策做这件事了,阻力很大。好在她还有通过群、论坛做付费转化的经验,这是大家公认需要的。所以用这个理由先招进来,而她一定会寻找机会发挥自己更多的优势,同盟军就有了。

借外力

“外来和尚会念经”也是人性的一个弱点,可以善加利用。

这里可以讲讲真实的例子。我假借 HR 的名义和资源,请过不少带着光环的人来公司或部门做分享,比如快成产品经理教父的二爷,教育圈知名投资人、ClassIn 创始人瓜神,得到长老会中最懂产品的快刀青衣,最早且一直在推广 UML 的 UMLChina 潘加宇,和……好多都是用个人名义,不方便公开说。这些朋友在认知上合拍,他们也很有针对性地做分享,且覆盖人群足够大,收效甚丰。他们走后,我就可以堂而皇之地使用这样的句式了:“XXX 不是说了吗,blablabla,所以咱们也得 foofoobarbar 啊!”

另一种外力,是竞争对手。密切监视他们,发现蛛丝马迹的动作,都往自己倡导的方向上引。效果不如前者,但也有作用。

对外讲

把自己的观点写成文章、做成分享,而且是对外的,比对内讲能形成更强的说服力。我另一篇文章《在 ks 写文章有什么用》对此有全面的阐述,就不再重复了。

把这个方法用到极致的,是 1992 年邓公的“南巡讲话”(此事正攵氵台味道很浓,不展开)。我用这个方法获得的最直接回报,是一些同事会主动找我交流,让我了解新情况,获得新启发,并找到新盟友。

先动手

行胜于言。先做出一些可见的东西,直接形成说服力。因为:

  1. 具象的永远比抽象的更容易被接受;
  2. 堵住“孙老师动动嘴,XX 跑断腿”(原话)这样的话,咱们一起跑;
  3. 表明强大的决心。

这是一个 hard way,但最 hard 的并不是动手,而是下动手的决心。因为人都有惰性,而且“别跨界”是个很好的借口。此时可以想想我这个“总监”,写过软硬广、做过策划案、画过交互稿、review 过源代码,前几天还教视觉设计师做 ppt 呢(真是登峰造极的幸福体验),没啥不能下手的。

推动关键人主动思考

有两个方法:逼出山,逼出错。

逼出山,是帮助关键人建立“不在此山中”的环境,也就是让他跳到事外来看自己在做的事。简单操作比如转一些文章给他(但要装作漫不经心),复杂操作比如安排他出去听个分享会之类的,高级操作是让他写文章、做分享!为什么这些会有效呢?因为关键人并不是没有思考的能力,而是整天被业务折腾得焦头烂额,没有了思考的精力。所以,为其创造必须去思考的环境,把思考本身变成业务需要,问题得解。

逼出错,是帮助关键人提升在错误路线上的行进速度,从而尽早暴露出问题,尽早寻求整改。这条在实操中很难拿捏分寸,几乎肯定会有副作用,请谨慎使用。

强行推进,结果说话

前面所有的套路,都有一个问题——慢。慢,就是等死。

在条件允许的情况下,还是强行推进,用结果说话是王道啊。这既需要阿里 all in 来往、死磕微信的气魄,也需要事情不成 all out 的自信。


说服之后

说服成功,得以推行,是意气风发时刻。但此时一定要戒泄气,戒居功,跟进落实

成功了,怎么会泄气?小说服,确实不会泄气。但旷日持久的大说服,把精气神都耗尽了,只感索然无所求矣。我在哈工大用五年时间让周围的人认可了网络教学的作用,在网易又用五年时间推进了一个项目启动。决定性的时刻,没有兴奋,只有疲倦。止不住地想:“这时间花得值吗?”这种心态和状态,毫无疑问对继续推进只有反作用。

居功,是另一种微妙的心理。说服过程的很多套路,都是努力让别人自己想出结论。这种效果的说服对执行非常有帮助,因为人都是更爱执行自己的想法。所以说服得越成功,自己的主导性就显得越低,带来内心的不平衡。其实换个角度看,说服过程中不断地吸取营养、修正方案,自己也没少被别人影响。功劳真的是大家的,虽然每个人都认为自己功劳最大。

战胜自己的小情绪后,接下来必须要跟进执行。别管职责是否在此,这都是不可推卸的责任。否则,打一开始就闭嘴吧。

以上就是全部。看起来,“推进”真是个苦逼的差事。但不经历苦逼,哪可能牛逼。推进、说服几次后,会自然地与别人达成信任,形成默契,就不再苦逼了。比如现在,有些重要会议,我看到某某在,就可以放心地不去参加,而某某对我也是同样。

等牛逼到极点,就会形成乔布斯样的“现实扭曲力场”,放个屁都是香的。那是何等风景,还期待体验。

本文来自网易实践者社区,经作者孙志岗授权发布。